Un changement de paradigme

Ce que nous apprenons de la nature , c'est que la métamorphose d'un organisme n'est possible qu'avec la collaboration de toutes ses parties.

    Le changement de paradigme auquel nous faisons face est un passage d'une logique de croissance dans un contexte de compétition à un système de consolidation dans un contexte de collaboration.

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GÉRER DES DÉFIS, PAS DES PROJETS

Générer des idées de solution est une piste attrayante, mais faire évoluer un système complexe nécessite de prendre le temps de s'entendre sur la nature du problème plutôt que de traiter les symptômes. En conséquence, ce que notre approche apprend à gérer, ce sont des défis, et non des projets. Le projet est en effet la cristallisation des moyens d'action choisis à un instant T pour relever le défi identifié. Il est donc pertinent, mais ne doit pas faire perdre de vue le défi et doit être réévalué si le contexte change et fait évoluer le défi.

Pour les organisations, la difficulté principale face aux changements réside dans  le fait qu'elles doivent évoluer tout en continuant d'opérer.

À court-terme, prioriser ses opérations est plus intéressant, ce qui renforce le statu quo malgré la conscience voire la volonté active de changement. Mais le projet de changement, s'il est établi sur des bases limitées, ne produira pas les effets escomptés. Car le projet le mieux exécuté du monde sera inutile voire néfaste s'il ne part pas sur les bonnes bases.

Le besoin d'une nouvelle approche de gestion de la complexité

Nos interventions auprès d'organisations territoriales, industrielles et technologiques ont fait émerger un double constat :

  1. La grande majorité des individus, à tous les niveaux de la société, est consciente qu'un changement de paradigme est nécessaire, mais ne sait pas par où commencer

  2. Les conseils d'experts ou les approches directives de type "top down" n'ont qu'une vision partielle du problème et sont difficilement compris et suivis, même avec les meilleures des intentions

Personne ne détient LA solution. La réalité est multiple et changeante. Nous ne connaissons donc pas par avance la forme, ou plutôt les formes, de systèmes sociétaux durables, d'autant que les paramètres changent constamment.

EXPLORER LA NATURE DU PROBLEME VS SAUTER AUX SOLUTIONS
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Systems Thinking For Social Change: A Practical Guide to Solving Complex Problems, Avoiding Unintended Consequences, and Achieving Lasting Results - David Peter Stroh

On ne peut appliquer une réponse analytique à un problème complexe.

La proposition de Ciblexpert

Ciblexpert a près de 30 ans d'expérience en prospective et systémique appliquée. Notre contribution à ce défi majeur de notre époque, c'est de proposer une approche systémique et collaborative de gestion de la complexité.  

MODÉLISER LES SYSTÈMES COMPLEXES

Pour cela, nous avons développé un modèle de représentation des systèmes complexes : le modèle holosystémique.

Nos recherches ont révélé l'existence de réalités multiples, toutes intervenant dans nos prises de décision individuelles et collectives, que l'on en soit conscient ou non.

OUTILLER LES SOCIÉTÉS

Sur la base de ce modèle, nous avons mis au point un processus par étape. Le cœur de ce processus est le cadre de référence décisionnel de l'organisation, ou de toute autre entité. Il existe nécessairement, mais il est implicite et on en a une connaissance incomplète..

Notre travail consiste donc à le rendre visible, à l'enrichir grâce à l'intelligence collective et la collaboration des parties prenantes, et à le maintenir vivant en intégrant les changements qui surviennent dans le contexte général au fil du temps.

Quelques notions-clés

pour mieux comprendre l'approche systémique de Ciblexpert

SE CENTRER SUR SA FONCTION PLUTÔT QUE SA MISSION

Au cours de ce processus, le groupe apprend à ne plus se penser comme une entité isolée mais à prendre conscience de son écosystème et de ses relations avec celui-ci : les influences, les liens de dépendance, mais surtout le rôle que l'on a à y jouer.

C'est ce que nous appelons la fonction de l'organisation : contrairement à la mission qui part des objectifs de l'organisation, la fonction part des besoins de son écosystème. Fidèle au changement de paradigme nécessaire, nous nous concentrons donc ici sur la pertinence et non la production.

APPRENDRE A GERER DES DEFIS, PAS SEULEMENT DES PROJETS

Générer des idées de solution est une piste attrayante, mais faire évoluer un système complexe nécessite de prendre le temps de s'entendre sur la nature du problème plutôt que de traiter les symptômes.

 

En conséquence, ce que notre approche apprend à gérer, ce sont des défis, et non des projets. Le projet est en effet la cristallisation des moyens d'action choisis à un instant T pour relever le défi identifié. Il est donc pertinent, mais ne doit pas faire perdre de vue le défi et doit être réévalué si le contexte change et fait évoluer le défi.

SAVOIR DISTINGUER LE COMPLEXE ET LE COMPLIQUE

Ce n'est pas la quantité de variables qui fait la complexité d'un projet, c'est leur nature : on peut faire face à un problème de très grande ampleur mais dont la résolution ne se base que sur des calculs, des connaissances stables et des faits objectifs ; le projet est alors compliqué mais pas complexe.

 

En revanche, lorsqu'il y a une part d'incertitude, du fait de paramètres inconnus ou instables, les résultats dépendent des perceptions des acteurs au moment de réaliser le processus de résolution. On parle alors d'un problème complexe.

 

Cette distinction est essentielle pour comprendre le fondement de notre modèle, à savoir l'idée qu'il faut rendre les perceptions explicites pour pouvoir gérer les projets complexes, ce qui n'est typiquement pas fait par les approches usuelles.

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